网点强则工行强，网点兴则工行兴。2021年以来，工商银行辽宁省分行积极落实总行党委网点竞争力提升战略布局，深化网点“百千万工程”落地，聚焦集团“五化转型”，统筹推进辽宁工行网点竞争力提升，全面打造网点服务客户主阵地、政策宣传主渠道、人才培养主基地和经营效益主单元。

今年网点竞争力提升的重点向以人员效能提升的市场化4.0阶段迈进，全面打造了“省行把舵定向、分行创新实践、网点争先进位”的良好发展氛围，取得了阶段性成果。网点结构持续优化，截至九月末，旗舰店、综合店和便利店占比从2021年初的11.1%、33.3%、55.6%优化为22.7%、52.8%、24.5%,旗舰店翻番增长，业态腰部支撑力增强，底部便利店收缩一半；同业差距不断缩小，新增优质网点66家，减少低效网点112家。网点经营能力提升，对公账户新开数同业领先，普惠贷款翻倍增长，个人客户金融资产增长显著。公私融合战略初见成效，岗位吸引力增强，员工收入与满意度持续提升。 

　　网点竞争力提升工作启动以来，辽宁工行坚持不破不立，从讲政治的高度全力突破网点“九龙治水”和“千线一针”的管理困境，学习借鉴“千万工程”经验，强化“一把手工程”，建立领导小组统筹、分级分层推进机制，从顶层设计上解决盲点、理顺交叉点。从发展战略、管理机制、业务转型、客户体验入手，深入剖析网点经营中的痛点、难点，统筹实施系统谋划、梯次攻坚突破。

通过“党建+联建”活动，强化“党建+”品牌建设，促进网点精神与物质文明同步发展。一是加强基层党组织建设，建立“七个一”标准化体系，实现网点主要负责人党员全覆盖，并推进党建专岗覆盖和党支部等级评定。二是提升网点党建文化自信，开展“学雷锋”主题活动，建立示范网点，深挖红色资源，编撰发展史，打造双品牌服务，提升客户体验，并获得领导肯定。三是实施“党建+暖心”关怀，减轻网点负担，优化工作流程，落实员工关爱措施，提升员工幸福感。

三年来，辽宁工行基于同业分析、破解零售挑战及网点功能定位，推动对公对私一体化发展。一是强化网点对公机制与团队建设，明确对公牵头部门及负责人任职要求，推动专职对公人员配备与综合化培养。二是夯实对公综合化基础，通过拓户工程、分层管户机制等，提升网点对公质态，实现高阶综合化率100%，对公结算账户大幅增长。三是加快资产业务下沉，通过“三小业务”下沉及培训，破解网点难题，实现业务全覆盖与快速增长，普惠贷款增量跃居同业第二。四是数字化赋能网点经营，创新“一码六池”体系提升营销效率，拓展手机银行等私域平台，增强线上经营能力。至2023年，“e通码”营销产能大增，手机银行客户规模领先。

通过差异化分类管理提升网点竞争力。一是资源优化与保障，为网点提供财务自主权，增加运维费用，并根据网点三级九档分类，动态调整经营费用。实施人员盘点，确保人员配备，推广网点效益承包和绩效增量考核，激发管理活力。二是营造竞争氛围，规范网点内部展示，打造标准化“四上墙+”文化，明确目标，彰显业绩。建立“群星璀璨”星级评定体系和员工四色管理，以业绩评定星级，直观展示岗位和业绩等级，并将评定结果应用于补贴、评优和晋升。三是渠道优化与布局，聚焦“调结构、精管理”，加快重点区域布局，填补空白区域，实现县域网点全覆盖。提升网点存款增量贡献，优化低效网点，实现效能增幅优于平均水平，营造追赶氛围。

突出对基层网点的资源倾斜和人力支持，为网点竞争力的提升持续注入动能。一是深化人力资源改革，强化网点作战支持保障。优化城区支行结构，提升管辖数量，精简机关，推动人员下沉和转岗，强化网点作战支持。二是强化系统刚控，提升员工履职效能。应用人力资源盘点和考勤系统，严格人员管理，提升履职率，转化“两类岗位标签管理人员”，提升网点人力资源效能。三是强化队伍建设，不断提升人员综合能力。培养高水平网点负责人队伍，强化信贷持证要求，构建见习负责人储备机制。同时，打造“专精”客户经理团队，推动理财经理精英化和对公客户经理专业化。四是塑造发展新动能，激发网点新质生产力。实施网点“五到三化”工程，建立市场化考核激励体系，形成闭环目标管理机制。完善岗位晋升考核管理，展现晋升路径和标准，组织全省网点员工线上签约，实现岗位目标。举办晋升仪式，激发比学赶超氛围，全面激发人员动能。

　　经过四年的改革实践，辽宁工行网点的基础建设与服务能力显著增强，整体氛围愈发积极，与过往相比取得了明显进步。然而，仍面临一些亟待解决的关键问题：网点一体化经营需进一步提升质量，进入4.0阶段的综合化发展势头有所放缓，对公业务尚未充分支撑网点经营；虽然网点资产业务广泛铺开，但网均业务落地及新客户增长仍低于全国平均水平；外汇业务成为制约全功能旗舰店建设的障碍；网点存款规模快速增长，但在量价平衡及盈利能力方面仍有待加强。下一步，辽宁工行将深入贯彻党的二十届三中全会精神，紧密围绕总行的“五化转型”战略，在人员效能驱动网点竞争力提升的新4.0阶段，坚定不移地推进“五个一体化”转型方向。

辽宁工行双管齐下推进网点建设：一是强化“党建+品牌”，通过深化学雷锋活动及打造“宁心暖意”与“工享颐年”服务品牌，提升网点精神文明，树立服务标杆。二是深化一体化转型，围绕综合化4.0目标，实施对公对私、资产负债、本外币、线上线下四大一体化策略，优化网点物质文明基础，推动GBC联动，拓展多样化客户结构，加速普惠金融、养老金融、绿色金融发展，并提升外汇服务及数字化运营能力。

充分调动网点干部员工的积极性和创造性，深入推进“五到三化”激励政策落地实施。一是明确员工动力是提升生产力的关键，要解决员工工作动力和方法的问题，让他们从被动变为主动。二是强化政策落地，以员工晋升为检验标准，推动全员参与网点建设，共享发展成果，确保晋升机制公平、公开、公正，并提供成长平台。三是针对员工满意度低的项目找原因，分类施策，加强激励和传导，切实提升员工满意度。